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互联网企业集体求变 是公司“疯癫”还是你看不穿?

时间:2019-08-13
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在互联网的下半年,电子商务行业仍然受到很多关注。最近,京东在人事变动和企业管理方面的一系列行动再次将其推向了舆论界。 4月9日,京东回应说,从背景和案例解释中很容易产生片面的解释。

事实上,当互联网进入深水区域时,转型再次发生,组织的调整意味着发展战略的调整。业内人士认为,由于资金冬季的影响,网上交通红利衰退等重大环境影响,互联网巨头已开始调整组织结构,京东在其主营业务京东商城提供“护城河”,通过京东零售,京东物流和京东数码科技,向小集团发展,以实现多元化发展。但是,在转型的过程中,如何深化改革或现阶段京东面临的重大挑战。

关于嘴巴的意见

与传统行业不同,互联网行业正在快速变化。在2018年,互联网行业变得更具竞争力,经济衰退给外界带来压力,称其为互联网公司的“冬天”。

公开报道显示,从去年年底开始,包括腾讯,阿里,eBay,唯品会,Mobai,去哪,当当网,便利蜂,途牛,小红树,网易严格挑选,蘑菇街,美图等28家互联网公司报告类似裁员。

为了迎合外部环境的变化,互联网公司必须不断调整其业务战略。京东,阿里巴巴,腾讯,百度等互联网公司都做出了战略调整。然而,在众多企业中,京东改革的每一步都伴随着舆论。

从中关村店到电子商务巨头,京东的年交易量已从1000万增加到近1.7万亿。在过去10年中,交易量增加了130,000倍。京东的发展顺利而顺利。然而,在2018年,内部和市场环境都发生了重大变化。今年是京东的“奇妙秋天”。

中信建投分析师在研究报告中指出,在2018年下半年,囚犯的消费者互联网公司的困境变得越来越明显。除了自己的客户需求之外,公司的市场表现越来越依赖于竞争。对手的策略。为了抓住资源,各种电子商务公司都加大了营销力度。

尽管京东增加了销售费用,但作为电子商务规模的最直观表现,京东的GMV(总营业额)难以维持其超高增长率的万亿规模。在二级市场,投资者对上市公司的预期,除了合理的规模增长外,还有稳定的盈利预期。

从市场环境的角度来看,一方面,由于全球金融环境的影响,资本变得越来越紧张;另一方面,越来越多的出现打破了原有的电子商务模式,低端城市的市场潜力得到了挖掘。

在多重因素的影响下,京东试图积极转变业务方面和组织结构,摆脱“大企业病”,让公司回归创造价值导向。

值得注意的是,在京东发展十多年来,它一直在积极寻求变革。在2014年京东上市前夕,京东集团和京东商城的分部已经完成。 2015年下半年,京东商城的十几个销售和销售部门被整合到3C,家电,消费品和其他业务部门; 2017年,经过京东金融,京东物流集团独立。

据CCID咨询公司数字经济研究中心高级分析师范凯称,互联网行业正在迅速发展。互联网公司必须保持高度的行业敏感性和准确把握未来趋势,但调整机制应该依赖于市场。当市场趋势自我调整时,它就会诞生。

回归理性

目前京东正在进入稳定高质量增长的轨道。根据2018年财务报告,京东连续五个季度实现单季度收入1000亿元;年净利润达到35亿元,并实现连续12个季度的盈利。

然而,不可忽视的是,作为电子商务的核心资源,经历了一段时间的快速扩张后,网上流量红利逐渐耗尽,流量已进入库存博弈阶段,过度依赖补贴打击价格战,原油营销策略已无法适应当前的环境。随着交通时代的终结,人工智能和工业互联网已经成为代表未来的新轨道,这也意味着电子商务巨头的Facebook正在悄然发生变化。京东必须回归理性,重新考虑公司的发展。只有通过改变立场和迅速寻求变革,我们才能被市场淘汰。作为京东最直观的业务目标,应该进行改革。

2018年12月,京东启动组织结构调整,重点关注客户,分为前,中,后。其中,前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活,创新,快速的响应机制;中台部门可以通过降水,迭代和模块化输出不断适应前台,服务于前台的不同场景;后台部门将为中台提供支持和专业支持。

2019年,京东决定继续推进“小集团,大企业”的转型。京东零售,京东物流和京东几家分公司升级为公司的三个子集团。通过京东零售,京东物流和京东数字科技的发展,以振兴资源,实现持续增长。

升级为京东零售集团后,京东商城作为京东的主营业务,在业务模式,业务链和目标用户三个方面进行了调整,从粗放型增长向质量增长转变。

一方面,商业模式已从开放式货架转向全面零售,以满足不同消费场景下消费者的消费需求;另一方面,业务链已经转变为“商品+服务”模式,利用服务优势提高客户粘性;同时,作为一个综合零售平台,目标客户已经扩展到不同的人。团体报道。

赛迪顾问数字经济分析师刘浩然表示,从京东2018年业绩指标来看,京东商城持续良好的商业环境无疑将为京东未来的发展提供近90%的收入。 “护城河”。经过新一轮的组织结构调整,京东不断拆除原有的大型系统,并将其发展成为一个“小集团”,实现多元化发展。此外,在加大技术研发投入后,技术研发领域可能成为JD的下一个核心竞争力。

改革“抵抗”

除了业务重组外,组织结构调整也是改革的必然组成部分,这意味着原来的员工结构会有所调整,但每一个行动都意味着公司将面临一个很大的变化,更多的人需要走出舒适的区域,但新人也将获得一些发展空间。

此时,京东率先尝试了。

在此之前,京东董事长兼首席执行官刘强东在内部会议上指出了公司目前存在的问题。经过十多年的快速发展,京东也面临着“大公病”的威胁。在2019年的公开会议上,京东宣布将取消10%的副总裁及以上。

虽然最后一个淘汰制度也被其他企业采用,但从高级管理人员10%以上的比例来看,京东已经下定决心刺激企业的中高层,调整组织冗余结构。

值得注意的是,京东的这次全面改革也涵盖了各级员工。

作为京东集团的重点发展业务,京东物流自主经营以来,仓储布局等物流基础设施建设仍是重点,外部订单业务增加。因此,在新模式下,配送人员的薪酬结构也调整为“激励”,即取消基本工资将纳入业务绩效,并为了顺应改革,京东设定了4-6个月的缓冲期。

但是,记者注意到,在快递行业,一些主流快递公司的员工在一到三个月的就业后分成几个部分。从那时起,工资构成也不包含基本工资,而且大多数公司不包含五保险和一金。

业内人士认为,当京东物流从京东商城出售时,京东物流已从第一方物流转向第三方物流,并将面临自筹资金的局面。只有更科学的薪酬激励才能为表现出色的员工提供足够的激励,调整薪酬结构是不可避免的。对于个体员工而言,当绩效影响工资时,这是适者生存的市场选择。只有加强竞争意识,才能开展更多工作。

事实上,京东一直实行“有能力,有实力,有实力”的人才聘任机制,致力于培养一批具有理解和操作能力的人才,给予人才足够的回报和认可。有巨大价值和快速成长的人。虽然在改革的早期阶段,对裁员和薪酬调整一直存在单方面的怀疑态度,但在经历了改革的痛苦之后,企业发展肯定会走上正轨。

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